• Comparto mis apuntes sobre kanban como metodología ágil de desarrollo de software. Pertenecen a un curso que he preparado e impartido recientemente. Espero os sea de utilidad.

Kanban 101 Fundamentos

Conceptos básicos y herramientas

Kanban 101 Fundamentos. Conceptos básicos y herramientas por Marcelo Horacio Fortino. Versión 2.0.2. Julio 2023.

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Versión	Autor/es	Fecha	Observaciones
1.0	Marcelo Horacio Fortino	2020/Junio	Agile methodology
1.1	Marcelo Horacio Fortino	2021/Agosto	Convertido a markdown – ipynb
2.0	Marcelo Horacio Fortino	2023/Julio	Actualizado a Kanban

Esta obra se distribuye con la esperanza de que sea útil, pero SIN NINGUNA GARANTÍA, incluso sin la garantía MERCANTIL implícita o sin garantizar la CONVENIENCIA PARA UN PROPÓSITO PARTICULAR. El autor no asume ninguna responsabilidad si el lector hace un mal uso de la mismo.

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Estos apuntes didácticos se basan en:

• Artículos de Lean Enterprise Institute https://www.lean.org/,
• La bibliografía y referencias presentadas en este documento, y
• Documentación propia recogida a lo largo de los años de diversas fuentes.

Bibliografía

• Scrum.org. (2021). La Guía Kanban para Scrum Teams.

• Skarin, M. (2015). Real-world Kanban: Do less, accomplish more with lean thinking.

• Para herramientas de lean management y six sigma se puede consultar la siguiente bibliografía:

• Pascal Dennis, Lean production simplified (New York: Productivity Press, 2007).

• John Bicheno and Matthias Holweg, The Lean toolbox, 4th rev. ed. (Johannesburg, South Africa: Picsie Books, 2008).

• Chet Marchwinski and John Shook, Lean lexicon (Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2008).

• Thomas Pyzdek and Paul Keller, The Six Sigma handbook, 3rd ed. (New York: McGraw-Hill, 2009).

Temario

• Introducción a Kanban, Lean, Nuevo paradigma, Definición de valor, JIT, Kaizen, PDCA, Definición de residuo, Value Stream Mapping, Las 5s, Diagrama de espina de pescado, DMAIC, Teoría de las restricciones, Métricas o KPIs.
• El Método Kanban.
• ANEXO A: Otras metodologías. Resumen: Lean startup, Metodologías ágiles, Scrum, Scrumban.

Introducción a kanban

• Esta primera parte trata sobre la historia y los principios metodológicos que se han destilado para obtener el marco de trabajo conocido popularmente como kanban.

Lean

• Lean es una forma de pensar sobre la creación del valor necesario con menos recursos y menos desperdicio. Es una práctica que consiste en la experimentación continua para lograr un valor perfecto con cero desperdicio. El pensamiento Lean y la práctica ocurren juntos.

Fuente: https://www.lean.org/explore-lean/what-is-lean/.

• Proviene del sistema de producción Toyota (Toyota Production System – TPS) desarrollado por Taiichi Ohno.
• JP Womack con su libro «La máquina que cambió el mundo» (1992), donde aparece por primera vez el término lean manufacturing, lo poularizó a nivel mundial.

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing.

• comparte valores con las metodologías ágiles y kanban como:

  • generar valor al cliente,
  • respeto por las personas,
  • reducción al minimo de desperdicio,
  • transparencia,
  • adaptación al cambio, y
  • mejora continua.

• Los cinco principios Lean son:

  • identificar el valor para el cliente,
  • mapear el flujo de valor,
  • asegurar el flujo (flow),
  • establecer procesos pull, y
  • buscar la perfección.

• Para describir desperdicios Lean utiliza los conceptos:

  • Muda: Eliminación de residuos.
  • Muri: Eliminación de sobrecarga.
  • Mura: Eliminación en falta de equilibrio en las cargas de trabajo.

Fuente: https://www.lean.org/lexicon-terms/muda-mura-muri/.

• El mapeo de flujo de valor (VSM) es un diagrama de cada paso involucrado en los flujos de material e información necesarios para llevar un producto desde el pedido hasta la entrega.
• Es una herramienta fundamental utilizada en la mejora continua para identificar y eliminar desperdicios.
• Generalmente comienza con un equipo que crea un mapa de estado actual capturando la condición real del flujo de material e información de un flujo de valor.
• Posteriormente el equipo dibuja un mapa de estado futuro, que es una imagen con el objetivo de cómo deben fluir los materiales y la información a través del flujo de valor.

Fuente: https://www.lean.org/lexicon-terms/value-stream-mapping/.

Lean IT: Nuevo paradigma

• El cambio de paradigma cultural en las organizaciones que utilizan Lean se manifiesta en:

• Método Tradicional: Los directivos tienen todas las respuestas.

  • Lean IT: Los directivos deben hacer las preguntas correctas, los empleados deben tener las respuestas (como equipo).

• Método Tradicional: Los gestores piensan, los trabajadores hacen.

  • Lean IT: Los gestores apoyan a los empleados para agregar valor.

• Método Tradicional: Las actividades se realizan, porque se pide que se realizen.

  • Lean IT: Las actividades se realizan sólo si agregan valor.

• Método Tradicional: Una cierta tasa de defectos es inevitable.

  • Lean IT: Los defectos pueden ser eliminados.

• Como elementos principales de Lean se pueden considerar:

  • Cliente.
  • Actividades que agregan valor al cliente.
  • Flujo Pull.
  • Búsqueda de la perfección.
  • Flujo sin interrupciones.

• Fuente: Bell, S. C., & Orzen, M. A. (2010). Lean IT: Enabling and sustaining your lean transformation. Productivity Press.

Definición de valor

• El cliente como centro de valor: conceptos.

• Value stream: Evaluar si todas las actividades en el proceso de agregar valor son visibles para el cliente.

• Flow: Crear un flujo continuo de producción, enfocado al “justo a tiempo” (Just-in-time) y la reducción de los altibajos en el trabajo.

• Pull: La demanda desencadena el proceso, con el fin de reducir stock y eliminar tiempos muertos.

• Perfection: En principio, se centra en la prevención de defectos de calidad.

• Características del valor:

  • El valor está vinculado al precio.
  • El valor de un producto o servicio para alguien mas: El cliente.
  • El valor está vinculado a la percepción.
  • Cada cliente determina que es valor, y que no lo es.

• Diferencia entre output y outcome.

• https://www.bmc.com/blogs/outcomes-vs-outputs/.

Just-In-Time (JIT)

• El método justo a tiempo o JIT (just-in-time) es un sistema de organización de la producción en fábricas nacido en la empresa japonesa Toyota.

• Se fundamenta en La flexibilidad en los recursos, mediante el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, que se adaptan a la demanda de los clientes.

• Consiste en hacer que los insumos lleguen a la fábrica «justo a tiempo», o sea, poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias.

• Esto permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales.

• Esta práctica además reduce los tiempos de respuesta a los clientes.

• Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo.

Kaizen

• Kaizen en el idioma japonés significa mejora continua (continuous improvement).

• Su objetivo es hacer pequeñas mejoras incrementales en procesos y sistemas, lo cual lleva a beneficios significativos a largo término.

• Fuente: https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/.

PDCA

• El ciclo de Deming o PDCA es un ciclo de mejora continua aplicable en todos los ámbitos de la vida.
• El ciclo consta de cuatro etapas: PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR y ACTUAR.
• Estas etapas permiten resolver problemas de manera rigurosa y metódica.

Imagen: Figura 1: Diagrama PDCA. Autor: Karn G. Bulsuk (http://www.bulsuk.com)

Definición de residuo

• Todos los componentes de trabajo pueden ser categorizados como agrega-valor (value-added – VA), no-agrega-valor (non-value-added – NVA), o necesario pero no-agrega-valor (necessary but non-value-added – NNVA).

• Las prácticas que generan desperdicios pueden ser divididas en tres categorías conocidas como las 3 M: mura, muri, y muda.

  • Mura: desequilibrio.
  • Muri: sobrecarga.
  • Muda: desperdicio.

• Fuente: https://www.lean.org/lexicon-terms/muda-mura-muri/.

• Según Taichi Ohno, creador del Toyota Production System los 7 tipos de desperdicio o mudas identificados son:

  • Sobreproducción.
  • Inventario.
  • Esperas.
  • Movimientos innecesarios.
  • Transporte.
  • No calidad.
  • Sobreprocesamiento.

• Residuo o desperdicio: En japones: Muda (waste).

• Los residuos son todo lo que se hace que no agrega valor desde la perspectiva del cliente.

• La actividad realizada por el proveedor es residual si el cliente no está dispuesto a pagar por esa actividad.

• Puede que sea requerido por ley realizar la actividad, pero no agrega valor.

• El cliente decide lo que es residuo.

• Se deben reducir Residuo, Variabilidad e Inflexibilidad.

• Variabilidad:

  • Variabilidad en el volumen o complejidad de la demanda del cliente.
  • Desviaciones de los resultados de procesos.

• Inflexibilidad:

  • La capacidad del equipo de escalar hacia arriba o abajo, dependiendo de la demanda.
  • Marcos de tiempo de servicio y el calendario de lanzamiento fijos.
  • Modelo operativo de lotes (batch) y cola (queue) predeterminados.
  • Recursos especializados en un número limitado de tareas.

Value stream Mapping

• El mapa de cadena de valor nos permite aplicar principios Lean a la cadena de valor:

• Muestra la entrada, los pasos y la salida como flujo que genera valor. Ayuda a comprender la cadena de valor.

• Calcula la capacidad y rendimiento de cada paso. Permite identificar los altibajos en la capacidad del proceso (flow).

• Permite una respuesta rápida, de bajo esfuerzo y bajos residuos.

• Solo se produce lo que el cliente pide, sin necesidad de mantener un Stock (pull).

• Identifica los residuos en el proceso (mejora continua).

• Diferencias entre pull y push:

  • Pull: Se elige una configuración del producto, realiza el pedido y pago por ello. A partir de allí, la construcción del producto comienza.
  • Push: Se elige un producto configurado y el proveedor lo envía desde su stock.

Imagen: Figura 2: Diferencias entre PUSH y PULL. Autor: Marcelo H. Fortino (http://www.fortinux.com)

• Pasos para la creación del mapa de la cadena de valor:
  • Definir la Voz del cliente (VOC) y el proceso de analisis.
  • Identificar los pasos en el proceso con un diagrama SIPOC.
  • Identificar el flujo de trabajo en proceso.
  • Recopilar datos de la carga de trabajo actual.
  • Crear un Mapa de la cadena de valor (VSM) por proceso.
  • Comenzar por el proceso más importante.
  • Recopilar datos de tiempo de procesamiento, volumenes, duración, etc.
  • Identificar Residuos y problemas.
  • Completar el VSM con todas las entradas.
  • Validar el VSM con el equipo y los expertos.